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《项目集管理标准》第二版与第三版的差异与比较

宣晓锋 项目管理者联盟总经理

  美国项目管理协会(PMI)的是全球项目集管理(Program Management)标准的制定者与推行者。PMI开发的《项目集管理标准》目前已经发行到第三版,第一版于2005年12月出版,第二版于2008年9月出版,第三版《项目集管理标准》2013年1月出版。本文重点对《项目集管理标准》第二版与第三版的差异做一个分析与比较。

  《项目集管理标准》第二版的ITTO模式优劣互显

  《项目集管理标准》第二版是典型的ITTO(输入、工具技术、输出)模式的描述结构,这一模式与《项目管理知识体系指南》(PMBOK®)异常接近。

  标准将全部共计47个项目集管理过程(Process)分成启动、规划、执行、监控与收尾五个过程组和九大知识领域(综合管理、范围管理、时间管理、沟通管理、风险管理、采购管理、财务管理、干系人管理、治理),在过程与过程之间,标准通过数据流向图来表示各个过程之间的关联关系。同时,对于每个过程的表述,标准对输入与输出的文件,每个过程可能使用到的工具与技术做了详细的描述。

 

(第二版《项目集管理标准》开发项目集基础结构过程的示意图)

  《项目集管理标准》第二版基于过程的ITTO描述模式,对于国内已经熟悉PMBOK®的学习者来说,优点是非常容易理解和接受,缺点是让学习者初看会觉得与PMBOK®似乎没太大的差异。

  譬如项目集风险管理、从过程的输入输出,甚至是工具技术来说,似乎与PMBOK®完全一致。这一点让学习这困惑,管理项目集与管理项目在过程上似乎没有太大的差别。尽管,项目集管理相比于PMBOK多了几个特殊的知识领域,譬如项目集治理、项目集财务管理,但总体来说,框架是类似的。

  如此一来,使得项目集管理学习者简单的认为:管理项目集只是需要比管理项目多管理几个知识领域,管理理念、模式还是一样的。这让学习者对项目集与项目集管理相较于项目管理的巨大差异缺乏认识,直接后果是大家对标准的价值认可与学习热情受到影响。

  《项目集管理标准》第三版的五大绩效域

  《项目集管理标准》第三版相较于第二版做了重大的更新。更新得益于PMI在2011年所开展的一次项目集经理角色定义调查与研究(RDS),该项调查研究确定了全球范围内项目集经理的职责与最佳实践。最终PMI将项目集经理的最佳实践分成五个绩效域(Performance Domain)与72个任务(Task)。基于此,第三版《项目集管理标准》的描述结构更新为以项目集管理的五个绩效域为框架展开描述项目集经理的职责与工作。

  项目集管理绩效域的通俗理解,就是项目集管理领域。PMI的项目集管理标准将项目集经理的管理工作(包括管理职能、具体管理活动、关注点等)分成5个方面。这5大管理领域将直接影响到项目集的成败与绩效。5个绩效域概况如下。

  ① 项目集战略一致性。识别机会与收益,并达成组织的战略目标。

  ② 项目集收益管理。定义、产生、交付与维护项目集收益。

  ③ 项目集干系人争取。获取并理解干系人的需求与期望,分析项目集对干系人的影响,争取干系人的支持,减轻或消除干系人的反对,保持与干系人的沟通。

  ④ 项目集治理。对项目集管理的监督与决策支持建立流程与制度。

  ⑤ 项目集生命周期管理。对全部项目集活动的管理。

  (项目集管理五大绩效域示意图)

  《项目集管理标准》从第二版的“术”转向第三版的“道”

  《项目集管理标准》第二版侧重于过程与流程的描述结构是项目集管理的“术”,即项目集管理各项工作如何开展,似乎更加具有实践指导性,然而屏蔽了项目集与项目的巨大差异,从而没有在源头上让管理者认识项目集,在理念与思路的指导上存在巨大的缺憾。

  《项目集管理标准》第三版更偏向于项目集管理的“道”,即管理理念与管理模式的描述。对于具体的每一个项目集管理过程的描述相对简单,同时对于每个过程的工具与技术没有展开描述。而对于项目集管理的具体管理文件(Artifacts)则是在附录里做了说明。

  总的来说,项目集与项目存在着巨大的差别,作为项目集的管理者管理层次更高,所以更加宏观的聚焦于项目集的五大绩效域具有管理精力分配的合理性,实践也证明五大绩效域对项目集的成败影响更大。而项目集管理生命周期范围内的管理过程只是实现项目集绩效的支持性过程。