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PgMP观点:项目集管理提高项目成功率

  项目集(大型项目与项目群)管理(Program Management)是指对多个关联项目的集中管理与协调管理。项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目的高级管理。项目集管理在帮助实现企业战略的执行与落地以及帮助企业实现整体解决方案提供具有极高的价值。

  项目集管理研究中心(Program Management Research center)由国内知名项目管理服务机构项目管理者联盟2012年成立,是国内首个聚焦于项目集管理(Program Management)研究与实践的项目管理专业机构。中心通过引进国际项目及管理标准与体系,结合国内项目及管理实践,旨在推动中国项目管理水平的深层提高,培养一批能够驾驭大型复杂项目与项目群的高级项目管理专业人士,为提高中国的大型项目运营能力提供支撑。

  项目集管理研究中心于2012年在国内率先推出PgMP培训课程,并配套PgMP认证服务,成为国内首家推出PgMP认证培训课程与服务的的专业机构,累计受训学员超过500名,并培养出去全球首批PgMP证书持有者。国内通过PgMP持证人员中95%为中心学员。五年多的课程经验积累,使项目管理者联盟已形成了完整的认证与培训及服务体系,并在PgMP认证领域取得了国内领先的开创性成果。

  咨询电话:400-666-0609;010-82273401-18;15210636382


  


  林侃,诺基亚通信公司NPO解决方案中心经理

  项目管理者联盟PgMP黄埔班学员

  2015年9月通过PgMP考试

  组织在实现战略目标时,项目已经成为其中的一个越来越重要的手段。例如,组织要开发一款新的产品占领新的市场,组织要通过降低成本提高在行业中的竞争力,组织要通过IT系统的改造提高整体的运营效率等等,这些战略目标,大都通过项目的立项、执行和完成来实现。因此,项目的成功率成为组织达成战略目标的一个非常关键的指标。但是,根据PMI的官方统计,项目的失败率是很高的,特别是一些IT项目,达到了70%,而失败的原因有很多,最普遍的三个原因是a)项目规划不充分; b)项目定义和范围的变更;c)项目经理不称职。在当今组织越来越多利用项目达到战略目标的背景下,仅用传统的单个项目管理的技能,项目的成功率已经无法满足组织战略目标达成率的要求。

  所以,有必要在组织内部推广项目集管理方法,首先将组织资源聚焦于符合组织战略目标的项目,其次分析不同项目间的依赖性,将有共同收益目标的项目用项目集的管理方法进行统一管理,在项目集内通过优化和均衡资源做到资源利用最大化,最后,在项目的整个生命周期,关注收益的实现,特别是项目完成后的可持续收益,让项目的完成真正地为组织战略目标的实现做出一份贡献。

  为什么说项目集的管理方法,将极大提升项目的成功概率,促进组织战略目标的实现?从以下三个方面可以看出,

  (1)项目集管理方法从是否符合组织策略的角度出发,决定项目的启动或终止。由于符合组织的战略,启动项目将获得组织充分的资源投入,为项目的成功实现打下坚实的基础。

  组织的战略目标一般会受环境的影响而进行调整,例如市场的竞争,政策的改变,组织为了战略目标的顺利实现,通常的做法是把资源投入到和组织战略目标一致的项目中,保证这些项目的成功完成。在我的项目管理职业生涯中,这种例子屡见不鲜。例如,在2015年,公司意识到互联网+时代的来临,大数据的应用将成为未来一段时间内行业竞争的利器。因此,公司加大了对大数据应用项目的投资力度,包括资金、人员和设备,仅在2015年,大数据应用项目研发的投入比2014年增加了100%,大数据应用项目在公司的扶持下,80%以上的项目成功被执行,大大超过公司其他项目的成功执行率。而公司为了调动足够资源支撑大数据应用项目,减少了一些传统应用项目的资源投入,甚至终止一些传统应用项目的执行。2016年,客户提出了从CT到ICT的发展转型,公司在2015大数据应用项目的投入很好地支撑了客户转型的需求,保证了公司销售的可持续增长。

  (2)项目集管理方法利用具有共同收益的项目之间的依赖性,应用资源优化和均衡等方法,最大限度使用资源,达到单位资源产生的收益最大化。

  一般来说,每个项目在执行过程中,会根据WBS、关键路径以及进度来申请、分配和使用资源。在多项目同时执行的过程中,经常会遇到一些组织重要资源需求冲突的情况,造成一些项目无法获得必要的资源而导致项目进度受到影响,甚至无法按时完成。而在项目集的管理框架下,项目集内项目的共同目标是项目集收益的达成。单个项目的进度只要不影响整个项目集按时完成计划的收益,可以适当提前或延后。这就给一些关键资源在不同项目间均衡使用提供了可能性,从项目集管理的角度,每个项目都能以最大可能性获得关键资源,完成项目。这将使得原来项目由于无法及时获得重要资源导致项目延期或失败的概率大大降低。例如,在开发项目中,架构师是关键稀缺资源,很多项目由于在执行过程中,得不到架构师的支持,导致项目进度延后,或者交付成果无法通过客户验收,致使项目失败。如果采用项目集管理方法,就能从项目集收益实现收益的关键路径角度,调整某些项目使用架构师的时间点,只要这些项目的完成时间不影响到整个项目集的收益实现即可。

  (3)项目集管理方法关注收益的实现,包括项目结束后的可持续收益。

  那么什么是收益? 项目集管理标准第三版的定义是:收益是向发起组织及项目集预期受益者或干系人提供具有实用性的行动、行为、产品或服务的结果。项目集的收益必须是可测量的,尽管有一些收益是无形的。所以,在计算项目集的收益时,无形的收益往往会被忽略。例如,客户满意度的提升,员工对组织的忠诚度提升等等。只有把这些无形的收益考虑完整,才能在项目集的执行过程中,计划、监控和跟踪项目集的整体收益的实现,不会因为遗漏部分无形收益,而影响项目集最终完成的结果和成功率。很简单,假如提升员工的忠诚度是组织的一个培训平台项目集的一个无形收益,那么,一些符合员工兴趣的培训内容也要考虑,而不只是考虑核公司业务有关的培训,否则,这部分收益没法被计划实现而缺失,导致项目集完成的收益受到损害,甚至影响到一些员工对该培训平台的使用。另外,一些收益在项目集结束时,并没有交付完,还需要持续的交付,在项目集执行过程中,如何保证这块收益的实现,往往被项目集管理人员忽视,最后导致项目集的失败。这在IT项目集中经常会遇到。比如,公司要开发一套新的信息支撑系统,提高组织各部门的协同效率,往往通过一个IT项目的方式来执行。但是,很多项目管理只是关注该系统如何在规定的时间内按质完成计划好的项目输出,一个先进的信息支撑系统,但是,如果没有很好对组织内需要使用该信息系统的员工进行使用技能培训,特别是一些比较复杂的模块,很有可能造成员工使用困难或者无法使用,最终的一个可能的结果就是只有少数人会是用该信息系统,长时间后,该系统就逐步被闲置了。从这个意义上说,这是一个失败的项目,尽管可交付成果成功地交付出来。对组织来说,事实也是如此,这个新的信息支持系统的投入不仅没有获得回报,也没有达到组织需要提供各部门协同效率的提升的战略目标。

  从上面的分析可以看出,组织使用项目集的管理方法,将极大提升项目的成功概率,促进组织战略目标的实现。那么,对于PMI官方统计的项目失败的最主要的三个原因,是否也有所帮助,答案是肯定的。

  项目失败原因分析1:项目规划不充分

  项目规划不充分被认为是项目失败的最主要原因,而大多数项目规划不充分大都是因为没有收集好客户需求,在还没制定一个良好的计划,没能设定好客户的期望,并与重要干系人进行充分沟通等等项目启动工作还没完成,为了尽早交付项目成果,就迅速展开项目工作,造成后续项目执行过程中的错误和返工。

  在项目集管理的框架下,项目集中的组件要启动之前,都要进行阶段关口评审,对即将启动的组件进行商业论证,评估当前环境下组件是否仍然能够支撑项目集收益的目标实现。只有在组件的商业论证、项目管理计划被项目集治理机构决策委员会批准后,组件才能启动,进入项目执行阶段。这个机制就保证了项目在启动时经过了充分的论证和规划,并符合项目集最终收益目标。这也就说明了,在项目集的管理框架下,项目的规划充分才能启动,按项目集收益实现的路标进入下一阶段。

  项目失败原因分析2:项目定义和范围的变更

  项目在执行过程中,往往由于环境的变化或客户需求的变化,定义和范围发生了变更,这些变更对资源的需求、工作分解结构都将造成重大影响,直接影响到项目的执行成本、时间,严重时将导致项目失败。一般项目经理将使用变更流程进行管理,但由于单个项目所能调动的资源有限,对于一些重大变更,特别是范围的变更,无法应对。

  如果把项目放在项目集管理的框架中,这个问题将会得到很大程度的缓解或解决。一般说来,项目集在项目组合评估委员会或执行委员会形式的战略决策主体签发项目集Mandate,定义特定项目集的战略目标和期望交付的收益后,就会触发项目集的启动。合适的项目集经理一旦被认命,就会着手制定符合组织策略和目标的项目集章程、高层次的项目集路线图以及项目集管理计划,这时的计划可能没有包含整个项目集的范围,但项目集的管理方法要求,在之后的项目集收益交付阶段,持续监控环境的变化,明确和调整范围及内容,让项目集的收益实现计划不受影响,目标始终和组织的策略和目标保持一致。可以这么说,项目集的管理方法不回避变化,在更高层面积极应对项目的变化,优化组合不同项目间的资源,适时启动和终止项目,将项目变化带来的负面影响消除,带来的积极影响对收益进行优化。

  项目失败原因分析3:项目经理不称职

  现在由于组织内启动的项目数量越来越多,很多项目在没有找到合适的项目经理,随便找到一名稍有项目经验的人员任命成项目经理,就仓促上马。尽管组织内的组织过程资产,有不少之前的项目经验可以学习,但是,在项目执行过程中,很多项目经理缺乏实战经验,遇到问题时没法获得及时的帮组,例如无法对项目规划、执行和收尾进行有效管理,常常使得项目上的问题没法得到及时处理,风险没能及时应对,资源没能合理使用,最终项目交付成果没能达到预期。

  在项目集管理的框架下,以上现象发生的概率会大大降低。首先,项目集经理都是非常有项目管理经验的人员,他会牵头和组织项目经理制定每个项目管理计划,在计划制定过程中,项目集经理会提供相应的项目集规范文档模板,并对项目经理提供必要的项目管理知识的帮助。其次,项目集有着系统的项目集治理模式,清晰地定义了在项目和项目集层面的问题管理和处理方式,即什么影响范围的问题在项目内处理,超过一定测量门限标准的问题则提升到项目集层面处理。同时,项目集治理模式中的定期的gate review方法,也保证各项目的进度和执行不会影响到项目集收益实现计划。这也指导一些管理经验不足的项目经理的工作,不会出现工作中的重大偏差。最后,项目集一般有一些统一的项目管理工具和文档系统,如信息管理系统IMS等,帮助项目经理梳理和管理项目过程中的信息,如干系人争取,问题log, 风险log和管控等,这些项目集层面的标准化提升了项目经理的管理水平。而PMO作为项目集治理方式中的工具,提升项目经理的项目管理水平也是其重要的工作内容之一。

  综上所述,项目集管理方法,从更高的策略层次出发,着重于符合组织战略和目标的项目集的收益,确保组织的战略和目标得以高效实现。相比与传统的关注于单个可交付成果的项目管理方法,它是一种更先进的、符合现代项目管理发展趋势的项目管理方法,能比较有效地解决当前组织内面临的,由于项目越来越多、越来越大、越来越复杂、越来越难管理而导致的项目成功率的普遍问题,值得推广到更多的组织的日常的项目管理工作中。