高志兴介绍：项目管理者联盟高级顾问和特聘讲师，项目管理与产品管理专家
PfMP®：项目组合(Portfolio)管理专业人士
PgMP®：项目集(Program)管理专业人士
NPDP®：国际新产品开发管理师(国家外专局授权的认证讲师)
PMP®：项目管理专业人士
PMI-PBA®：商业分析专业人士
清华大学电机系生物医学工程硕士，在传统工业领域、物联网、互联网、智能硬件领域拥有丰富的项目及产品管理经验，现为某知名高科技公司技术合伙人和高级副总裁。擅长于新产品开发管理、研发团队管理、产品创新与项目管理、风险管理、企业战略与项目管理等方面。
小P说
项目集管理理念的一个闪光点，就是它对于组织战略、变革、不确定性和收益是站在更高的层次上进行观察、分析和指导。
十余年的职业生涯中，极客三个爸爸智能环境科技(北京)有限公司(以下简称“三个爸爸公司”)副总裁高志兴一直从事新产品开发和技术团队管理工作，从最初的研发项目主管到现在的技术副总裁，随着职位层级的不断提升，他的管理范围从单个项目扩展到多个项目，相应的管理视角也从战术层面向着战略层面转移。
在高志兴看来，项目集管理(PgMP)正如项目管理界的“孙子兵法”，掌握了项目集管理知识体系的项目经理， 就好比是掌握了《孙子兵法》的大将军，运筹帷幄，决胜千里。他深切体会到PgMP以一种全局的、战略的、动态的视角和方式为管理者提供的帮助，如同打通“任督二脉”，让管理者在短时间内快速地提升认知，达到一个新的境界。
项目集管理的“孙子兵法”
此前，高志兴主要在工业自动化、智能仪器仪表、智能家居、智能化传感器及环境空气监测领域任职研发管理岗位。2014年起，高志兴进入互联网智能硬件领域，专注于环境监测和环境治理领域的智能硬件产品的研发。2016年4月以合伙人身份加盟“三个爸爸”公司以来，他一方面带领产品团队和研发团队改进公司明星产品空气净化器“高达卫士”等，另一方面成功研发公司战略新品“无管道式智氧新风系列产品”，该产品在2016年9月产品发布会现场即签下1000万订单。
高志兴总结，有别于单个项目管理强调在范围、时间、成本三大要素的约束下以一定的质量标准实现项目的既定目标。项目集管理更加侧重于从战略的高度、以动态的和全局的视角来管理多个关联的项目，以交付分开管理项目时难以获得的收益，对于支持组织战略目标的实现更卓有成效。这是项目集管理的精髓所在，也是一个企业领导者想要带领企业不偏不倚、扎实深耕并在市场中立稳脚跟的不可或缺的思想。他认为项目集管理理念的一个闪光点，就是它对于组织战略、变革、不确定性和收益是站在更高的层次上进行观察、分析和指导。
用高志兴自己的话说：“项目集管理是项目界的‘孙子兵法’，只要掌握了它，就可以从容应对各种复杂的项目管理情境，知己知彼， 百战不殆。”
他举例，《孙子兵法》中“计篇”提到： 夫未战而庙算胜者，得算多也。《孙子兵法》认为，战略非常重要，“庙算”可理解为高层领导对组织战略的筹划和评估，一个能确保组织取胜的战略，才是一个好的战略。其在首篇即提及战略，就是因为组织战略对于后面的战术实施至关重要。这和项目集强调要和组织战略保持一致有异曲同工之妙。
拥抱变更，实现角色转变
对于项目经理来说，学习项目集管理是从知识到实践的一次重要升级。他特别向记者强调， 在这个转型过程中，最大的改变是要学会战略思考并以积极的、准备好了的心态去拥抱变更。
担任项目经理时，他更多的是希望用结构化的流程来管理和控制变更，更看重的是项目目标的完成，甚至可能一听到变更就会很紧张，因为总是会担心项目不能按时完成。转型为项目集经理之后，他不得不迅速适应结果的不确定性和项目集执行环境变革的不可预知性。
项目集管理的核心管理理念是将管理活动分为五个绩效域，即项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集利益相关方争取、项目集治理和项目集生命周期管理。这五个绩效域是互补的、相关的，项目集经理要在所有的项目集阶段和多个管理绩效域积极主动地执行相关工作。学习后他了解到项目集经理需要综合运用控制导向的领导力和跨领域的知识及管理技能，来支撑项目、子项目集、项目集活动的精确执行，并且围绕战略目标为中心建立起项目集管理的适应能力，使项目集的方法可以灵活调整，从而提高预期收益的交付成果。
“你要乐于拥抱变更，虽然变更带来不确定性和风险，但同时它也可能增加获得收益的机遇。”他认为项目集经理必须更多地从企业高层领导者的角度来思考和处理工作中的各种问题。因而，在工作中，他时刻提醒自己“如果方向错了，努力越多，错得越远”。
除此之外，高志兴还特别指出，在项目集经理的工作过程中，项目、项目集等各种状况是混合出现的。及时判断哪些项目适合使用项目集管理方法，哪些适用于单项目管理，也是项目集经理日常工作中的一个重点。他明确指出项目集和项目的一个首要区别是项目集中的组件是互相关联的，项目集的产出结果是依赖于项目集范围内所有组件的交付成果。为了便于理解，他特意举例说明。在企业里组织一次目标明确的市场营销活动，通常可以作为一个项目来进行管理;而一个包括了硬件、结构、软件和云端服务开发的大型复杂产品的开发活动，由于硬件和结构、硬件和软件、软件和云端服务之间的密切关联性，则适合以项目集方式进行管理。
同时，他认为，在工作中应对复杂的项目现状必须掌握必要的沟通技巧，并提出必须在充分分析利益相关方需求的基础上，选择合理的沟通策略，制定一个详细的沟通计划，确保信息和决策的顺畅。而在和高层沟通战略层面的信息时，要使用简洁的方式展现与决策相关的数据和信息。
资源有效整合，提升公司竞争力
在采访中，高志兴多次表示项目集管理方法对于极客三个爸爸智能环境科技(北京)公司整合多个产品的研发资源，面向公司战略目标，聚焦于可为公司提升竞争力的收益实现，起到了事半功倍的效果。
目前，三个爸爸公司的产品线包括：在京东众筹过千万的智能空气净化器高达卫士，以及瓦力骑士和守护天使系列产品，与田亮爸爸联合开发的智氧新风系列产品M160、N280、S500，儿童教育领域的VR/AR产品，以及机器人项目等。为了高效完成这些项目，公司整合内部和外部的研发资源、供应链资源，以项目集管理的方式整合与交付总体收益，帮助公司实现战略目标。
记者了解到，最早在三个爸爸公司内部推行的是单个项目的管理。由于单一项目管理在一定程度上很好地帮助公司加快了项目进度，提升了资源利用率，也给运营带来了更多的活力。项目管理就这样成功地融入企业文化之中。
但是，随着产品线的增多，研发团队的扩大，很多项目是有强烈的关联性的，再继续对项目单独管理已经无法满足公司战略层面的需要， 三个爸爸公司这才引入和实施项目集管理体系。在三个爸爸公司实施项目集管理的过程中，他们重新明确了公司的战略规划，包括愿景、使命和目标。通过公司高层管理人员讨论，确认了公司的资源和能力，建立了对公司战略目标和公司资源情况的深刻认知。紧接着建立正式的项目集筛选标准和流程。每一个项目集被选择后，公司都会签发一个项目集指令(Program Mandate)，确认公司将要投入的资源，这些资源将会被用来进一步地明确和细化初始方案，从而帮助判断这个项目集是不是实现公司战略目标最恰当的方法， 然后充分运用战略愿景能力和规划技能来管理项目集的执行。
如今，三个爸爸公司在产品开发策略上采用了一种相对开放的联合研发方式，利用公司平台战略(Platform Strategy)，建立起一个模块化、可升级的技术平台，帮助公司更快地实现新产品开发。高志兴及其负责的产品和技术研发部门在项目集管理思想体系，通过在实践中不断摸索， 总结和优化自身的最佳实践。例如，内部技术团队成功开发基于MQTT协议的物联网技术平台后， 将这一收益复用给外部合作的技术团队，大大缩短了多款产品的研发周期，提升了产品的可靠性。再比如，在产品研发过程中，基于Design For X和并行工程的思想，让市场部和供应链参与早期设计，将制造工程与研发过程并行，这些跨职能的协作极大地促进了聚合收益的最大化。项目集管理通过使用量化的收益考核指标，在资源约束条件下协调和优化资源的运用，确保了总体收益的实现。
推行项目集管理体系势在必行
在访谈过程中，高志兴兴致盎然地提到前不久项目管理界的一件大事。美国参议院通过了《项目集管理改进和责任法案》，从国家层面以立法的方式推进了项目集管理知识体系的运用。这意味着项目集管理的价值逐渐被大家认可。在他眼中，公司想要取得长远的发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出，推行项目集管理体系同样势在必行。
他指出，企业战略目标的实现对于公司的长远发展至关重要。很多时候，单个项目的成功并不意味着企业战略目标的实现。全面运用项目集管理理论和最佳实践来促进企业战略目标的完成，已经成为企业重要的核心竞争力。美国知名招聘网站indeed.com显示，目前欧美顶尖的企业(如GE、霍尼韦尔、亚马逊、AT&T、惠普) 已经普遍设置项目集经理(Program Manager)岗位，尤其对于战略导向的跨组织、跨部门包含多个相关子项目的重要项目集，均会要求经验、资历与管理能力更高的项目集经理来担任主管。而在国内，只有少数优秀企业设立了项目集经理岗位(如华为、联想)来承担项目集管理职责，而传统项目经理在管理意识、能力与方法上与项目集管理要求存在差距。
项目集管理是项目管理领域的2.0版本产品。随着中国企业转型升级，项目集管理将会在越来越多的企业中得到采纳和实施。在国内推行项目集管理体系将有助于提升企业在全球范围内的竞争力，帮助更多的企业走出去，展现企业实力， 树立良好的品牌形象。
他感叹道，很庆幸三个爸爸公司能够走在推行项目集管理体系的前列，他也鼓励更多年轻人学习项目集管理知识。按他的原话，“项目集经理是注重战略的大型企业的稀缺人才，尽早加入到这个先行者队列中，对于个人发展会有很大的帮助。”
(“PgMP面对面”栏目由项目管理者联盟协办。)
文章来源：项目管理评论
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