项目集(大型项目与项目群)管理(Program Management)是指对多个关联项目的集中管理与协调管理。项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目的高级管理。项目集管理在帮助实现企业战略的执行与落地以及帮助企业实现整体解决方案提供具有极高的价值。
项目集管理研究中心(Program Management Research center)由国内知名项目管理服务机构项目管理者联盟2012年成立，是国内首个聚焦于项目集管理(Program Management)研究与实践的项目管理专业机构。中心通过引进国际项目及管理标准与体系，结合国内项目及管理实践，旨在推动中国项目管理水平的深层提高，培养一批能够驾驭大型复杂项目与项目群的高级项目管理专业人士，为提高中国的大型项目运营能力提供支撑。
项目集管理研究中心于2012年在国内率先推出PgMP培训课程，并配套PgMP认证服务，成为国内首家推出PgMP认证培训课程与服务的的专业机构，累计受训学员超过500名，并培养出去全球首批PgMP证书持有者。国内通过PgMP持证人员中95%为中心学员。五年多的课程经验积累，使项目管理者联盟已形成了完整的认证与培训及服务体系，并在PgMP认证领域取得了国内领先的开创性成果。
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龚毅红,巴斯夫亚太地区技术采购副总裁
项目管理者联盟第21期PgMP培训班学员
2016年12月通过PgMP考试
龚毅红此前曾任巴斯夫亚太地区马来西亚关丹投资平台的付总裁。总部在德国路特维希港的巴斯夫是全球化工行业的第一大企业，与大中华市场的渊源可以追溯到1885年，从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。作为中国化工领域最大的外商投资企业，巴斯夫主要的投资项目位于南京、上海和重庆，其中巴斯夫亚太创新园(上海)更是亚太地区的研发枢纽。2016年，巴斯夫大中华区销售额达到59亿欧元，截至年底员工人数为8805名。目前，大中华区是巴斯夫全球第三大市场，仅次于德国和美国。在她28年的职业生涯中，一直从事化工行业的项目管理以及大型复杂的跨文化跨地域的项目集管理，先后取得国家一级注册结构师，国家注册咨询师，高级工程师，PMP，PgMP等多项资质，但是她体会最深的还是PgMP学习和取证过程，因为通过这个学习，使她得以更高的战略高度去看项目管理。
龚毅红长期活跃在活石油化工行业，主要专注石油化工建设项目管理。在加入巴斯夫前，曾先后在中石化下属设计院以及国际工程公司从事工程设计和项目管理工作。由此，她对项目管理有着及丰富的经验和心得，特别对项目团队的建设和激励有独特的见解。加入巴斯夫后，更是通过对大型项目集实践和运作对跨文化跨地域的虚拟团队组建和建设有了更深的体会。我们借项目集面对面栏目就大型项目集中的团队建设与龚总做一番交流。
众所周知，无论是项目还是项目集都是个临时的组织机构，人员来自不同的职能部门，甚至部分公司不具备的资源还要从外部招聘。要在短时间内建设一个具有执行力的团队，并在限定的时间内完成项目或项目集目标，对项目或项目集经理来讲是一个极大的挑战。再加上，随着项目进展和收益支付，团队人员的态度和观点也随之变化，所以团队建设和争取不是一次性的活动而是连续的项目集活动。在项目集持续时间内，项目集经理的主要角色之一是确保所有团队成员都充分和恰当地被争取和动员
以目前刚刚落成的巴斯夫马来西亚关丹的项目集平台为例，该项目集是巴斯夫一体化基地的二期投资，整个项目集投资1亿美元，新投资不但涉及到多个不同的事业部而且和原有装置存在技术性的连接。在项目进行的七年中，存在界面管理复杂、分项目投资时间跨度大，涉及项目干系人众多等困难。另外，虽然本项目的投资地点虽然在马来西亚关丹，但分别在德国路特维希港、中国上海和成都、菲律宾马尼拉、印度孟买和德里，当然还有马来西亚关丹设立执行地点。
由于项目集时间和地域跨度大，项目集组织呈现出动态变化：不断有人员随着项目集的进展进出项目集。具有合同关系的分包和供应商之外，光项目集团队本身既包含来自20 个不同国家的人员，整个团队堪比联合国。此外，不但国籍不同，教育背景及文化习俗也千差万别：有从研发部门派来的科学家，博士，有从事工程设计的设计人员，有从事现场管理的施工人员等等。这使得组织管理和文化沟通显得更加重要，却也更加困难。
对任何组织而言，文化仿佛空气一般，人们感觉不到它的存在，但在实际交流中却处处离不开文化。它涉及到人类生活的方方面面，并通过不同层面的种种因素对交流产生影响。在实际的交流过程中，人们通常把自己所熟悉的、习惯性的方式，当作是最正确的、理所当然的思维方式和处事方式。这种把自己的文化模式置于其它文化模式之上的行为，这必然会削弱跨文化交际的能力，妨碍跨文化交流的顺利进行。对于像联合国一样的临时组织，试图在短时间内去了解所有的国家的文化和生活习俗， 然后按照他们习俗和文化来管理项目集和组建项目团队已经是不可能的事。另一种方法，即采用主导文化管理说也面临失效。比如，我作为项目集总监是中国人，所以必须以中国文化为主导;或者因为巴斯夫是德国企业， 必须以德国文化为主导，这样的选择可能会伤害其他国籍团队成员的团队融入感和民族情感。在这种情况下，如何在短时间把如此分散的人群组建成一个富有执行力的团队，并且不会受到人员流动的影响呢?
通过参加“项目管理者联盟”组织项目集管理的学习和PgMP认证，真正改变了我的思维方式，使我从以前的微观思维转向宏观战略层面思考问题。我意识到，虽然面临的是一个多元文化的团队，但是不同文化在深层次结构中存在着共性，在跨文化交流过程中，达成完全共识虽不现实，但形成有限共识是可以追求的。那么如何识别出这有限的共识，并把这有限的共识发展成团队文化呢?在我的团队中，我们采取团队建设公开征询的方式来识别出项目的共同价值观。团队建设活动中，每个人都给于了与文化背景、项目管理、价值观等有关的50个词组，第一次要求每人背对背从50个词组里挑出他最认可最重要的20个词组，然后依次从20个中选10个进而选5个，再5个里选3个。起初50选20并不太困难，而到最后选3个时，好多人多不愿意舍弃其他的词组，纠结了很长时间。最后我们把得选最多的三个作为项目的价值观和文化，这三个词组就是：尊重，公平，透明。这组经过自主程序自由选择出来的三个价值观得到大家的一致认可，大家同意：今后不管是何国人员，无论从事什么岗位，不管是制定政策也好或是制定执行程序也好，团队必须用这一组词六个字为基准来评估它的有效性。
龚毅红(左四)参加项目管理者联盟第21期PgMP培训班
由于项目是一个临时组织，项目团队人员都来自不同的职能部门，加上巴斯夫更是典型的矩阵式管理体系，项目团队人员虽然被派遣到项目上来，项目总监有权对派遣到项目上的人员表现给出意见，但是作为临时组织的领导对这些的影响力相对比较弱，也不可能对团队人员做任何的承诺，因为最总的年终考核、升值以及职业发展规划仍然是由职能部门决定的。在这样的组织环境下，作为项目总监，如何激励团队队员，让他们愿意跟随你为共同的目标努力也是项目总监的另一项挑战。一个富有个人魅力的领导者在临时组织里会起到非常重要的作用，有魅力的领导不仅仅靠组织授予他的权力来管理团队成员，更需要通过把目标赋予更高层次的远景或人文情怀来激励团队，通过以人为导向，激发他们的主动性从而实现项目目标。举例而言，大多数石油化工项目复杂性高，而且具有危险性， 如高压、易燃、易爆等特点，严格遵守安全制度是每个团队人员必须的要求，虽然安全经理每次在安全会议上多次强调其重要性，并对违纪现象进行罚款，但是违规现象还是时有发生。在一次安全大会上，不同于往常，我没有强调规章制度，而是和大家分享了我的个人故事引起了大家的共鸣：“由于工作原因，我和我先生分居两地，每天我先生都要在差不多的时间内给我打电话，大多数情况下，没有具体和紧急的事要商量交流，无非是一些日常的生活琐事，他常常说：‘没什么特别的事情，听到你声音知道你没事就好’，我刹那间知道亲人们对远在外工作的我们的挂念。他们对我们没有别的期待，知道我们平安就放心了。”我讲完我自己的故事，好多人马上联想到他们自己的家人，理解了公司制定安全规章的目的不是项目的安全KPI，而是为保障每个人的安全而设立的，这种以人为本的管理方式比起简单的说教起到了更好的效果。
除了文化背景不同，跨地域的项目执行模式也是一个巨大的挑战，为了实现投资效率的最优化，经过谨慎的评估，公司决定采用跨区域的虚拟团队模式，即把工作范围根据不同地域的人力及其他资源的优势，放在不同的地域去执行。比如说，巴斯夫总部(德国路特维希港)具有工艺技术的优势，我们就把关键设备和专利设备的设计和采购放在德国，菲律宾设计人员的成本优势比较明显，我们就把详细设计放在菲律宾，中国的制造业质量和价格具有竞争力，我们就把采购中心放在中国。这种分散式虚拟的团队执行模式在巴斯夫也是第一次采用， 虽然有很大的投资节省的可能，但是很多人对由此产生的复杂的界面和时差对项目运作的效率影响有很大的担心。解决这个问题，除了必要的基础设施进行投资比如网络的文件管理系统、沟通系统、采购管理系统等这些硬件以外，最大的问题是如何对团队员工进行管理，当然面对面的沟通是最好的沟通方式。但由于项目团队分处于不同的地区，经常出差不仅会增加项目的成本而且会影响项目的效率，要避免这些，关键要做到三点：一个好的透明的沟通机制，一个明确科学的团队成员的绩效衡量标准和一个完善详细的项目执行计划。为了使各地的团队成员都得到项目信息，除了在系统里发布各专业的信息外，还设立了每周的全球电话例会，用于不同地区之间的沟通和交流从而确保各地区得到相同的信息以及指令。同时，对每个团队成员都设立了量化的绩效考核标准，比如对设备设计人员，要求几天完成一张数据表，对采购人员 要求几天完成一个采购合同等等。这种量化的绩效可以有周报的形式进行汇总，使得项目集总监可以随时了解团队成员以及项目的进展情况，一旦出现了偏差，可以及时采取相应的纠偏措施。最后，不同的地区只要在同一个详尽具体的项目执行计划执行他们被分配的工作范围，那么这个庞大的机器照样可以在全球范围里运作。
得益于项目集管理理念在巴斯夫马拉西亚投资平台的运用，马拉西亚投资平台取得了单独管理无法实现的很多收益，统一质量和安全的要求，资源分享和优化包括人员的优化和材料的优化等等，并且为巴斯夫今后的大型投资项目管理积累了经验。巴斯夫全球有大约11万人，其中有1.1万人专业技术人员从事项目投资和工程维修管理。虽然在项目管理有他独特的管理制度和程序，但是巴斯夫作为一个思想开放的企业，除了系统性引进PMI项目管理体系，并要求项目经理必须要有PMP认证外，最近更是把PgMP也引进到大型项目集管理中去，期待加入项目管理者联盟这所“PgMP黄埔军校”。相信未来会有越来越多的巴斯夫项目管理人员加入到PgMP队伍中来。
最后龚总强调说，现在科学技术瞬息万变，产品的生命周期越来越短，天天有新产品新技术出现，所以作为项目管理者，要保持终生学习的好习惯。PgMP让她从更高的高度来思考项目执行的策略。但这远远不够，PfMP已经在她的学习计划中，相信PfMP会把她项目管理的理念带到更高的境界。
