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国际高级项目经理PgMP访谈:同方软银项目集经理王林

发布人:项目管理者联盟        发布时间:2020/3/4

  大家好,我叫王林,毕业于河北大学数学与计算机学院,学士学位,从事于金融IT行业。我认为常备忧患意识、时刻与外界保持接触,与智者为伍、不断地进行理论学习并与实践相结合,是保持先进性的基础。我们知道,鸡蛋从外面打破是压力,从里面打破是新生;居安思危、自我革新,不让自己长期处于舒适区,勇于接受挑战,或许才是我们应该拥有的态度。


同方软银-银行核心业务事业部-项目集经理-王林

项目管理者联盟第38期PgMP培训班学员

2019年9月获得PgMP证书

  一、项目管理者联盟:王林,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  王林:我所在公司是大连同方软银科技股份有限公司,是一家在新三板上市,专业为银行提供整体解决方案的自主研发型金融软件和咨询服务企业,主要为银行提供大型应用系统及微小企业贷款咨询服务。公司经过近20年的发展,产品线已经基本覆盖银行日常经营、管理需要的主要信息系统。其中,小微贷产品咨询业务国内领先、首屈一指;此外,我公司完全自主知识产权的新一代分布式银行核心系统在业内同类型产品中位列三甲,到目前为止我公司老中青3代银行核心系统产品已累计服务银行近百家。

  我在金融IT领域工作近15年,技术工作经验10年,管理工作经验8年。曾供职于北京高伟达公司,有短暂创业经历,目前就职于同方软银公司,担任银行核心事业部项目集经理一职,主要负责银行新一代分布式核心系统建设等大型项目的项目集管理及业务咨询工作。近5年来主要参与了贵州农信、河北农信、阳泉商行、邢台银行及赣州银行新一代核心系统建设,累计服务银行十余家。

  二、项目管理者联盟:王林,您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  王林:我的专业是计算机科学与技术,一直从事IT编程工作,主要是为国内中小型银行开发、维护核心业务系统;近些年来,主要从事项目管理工作,带领团队完成银行系统建设。

  最初接触项目管理知识始于2010年,缘于工作中碰到的各种非技术性问题,例如低效的管理不能使项目有序进行,管理人员过多介入技术决策,团队成员无法有效协同工作,整体无法形成合力,甚至背道而驰。为了解决上述问题,我在工作之余利用碎片时间进行提升,于2010年、2011年、2012年分别通过工信部组织的系统分析师、信息系统项目管理师认证和PMI组织的PMP认证。随着理论的学习以及管理经验的积累,我发现项目中的大多数非技术性问题都可以通过优化管理以及提升管理技巧来解决。

  当前环境下,我们越来越多地需要采取多项目协同合作来共同完成一项任务。事实上实施过程中往往出现各项目各自为战,一味强调时间、成本,忽略了项目集整体收益;各项目各自为政,项目集没有统一的规范和衡量标准;缺乏统一的协调机构、机制,对于项目集生命周期认识有偏差;存在治理层级定义模糊、岗位职责不明确造成的要么都不管、要么谁都管的矛盾现象。采用单项目管理方法不能很好的解决以上问题,PgMP以项目集管理为出发点,从项目集战略管理、收益管理、干系人管理、治理和项目集生命周期五个领域进行了理论阐述,通过与实际项目案例结合,可以很好地处理项目集管理中遇到的问题。

  通过理论学习并与实践结合,解决项目集管理中的实际问题,是我参加PgMP学习、认证的初衷和目的。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

  王林:有幸能参加项目管理者联盟组织的PgMP项目集管理培训,时间虽短,但对我的帮助很大。我认为任何形式的学习,都可以对自我进行提升,但能让我们突破职场天花板、拓宽发展瓶颈的有效途径必然是观念的转变、思维的升华。

  PgMP的系统学习正是改变了我对项目集管理的认识,尤其是单项目管理和项目集管理的差异。相对于单项目管理,项目集管理需要具备全局观、站在更高的层次思考问题,关注点不再仅局限于时间、范围、成本,需要更多地关注战略一致性以及项目间的依赖关系,以协调的方式管理多个项目以达到分别管理他们无法获得的收益。

  本次PgMP的学习,我面临着三大困难:

  一是需要查阅学习大量英文资料,认证采用全英文形式且内容量巨大;

  二是中西方文化差异带来的管理认知偏差;

  三是可用的学习时间不足;

  面对以上困难,我采取了一系列应对措施。比如:加强英文原文阅读量,尽量不看中文翻译;根据项目集管理理论,逐项对实际工作中形成的习惯纠偏;整合上下班途中等一切可以使用的碎片时间;此外,加强学员间的交流、分享是成功的一个关键因素。

  如果用一句话总结PgMP学习对我的价值和提升,我想可以概括为:清晰的流程、明确的任务以及管理思维层次的提升。

  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

  王林:从项目集和项目的定义上我们可以看出二者有着明显的区别:

  项目管理协会(PMI)把项目集定义为“一组相互关联的项目、子项目集和活动的集合,以协调的方式进行管理以便获取分别管理他们无法取得的收益”。而项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

  二者虽然都是管理,但是内容、层次、范围是不同的。单项目管理是在可控的时间、成本条件下,完成项目范围内的任务,项目就是工作的全部;而对项目集管理来说,项目作为项目集的组成而存在,项目集关注项目间的依赖关系,以协调的方式管理这些项目。通常,项目集经理不直接管理项目内的事情,除非这个项目已经或潜在的影响到了一个或多个项目的正常进行或项目集的整体收益。简单来说,就是项目经理管理项目层面的事情,项目集经理管理项目集层面的事情。项目经理职权范围之外或处理不了的事情,可以通过治理规划中制定的流程将问题升级至项目集层面处理。

  对于大型项目我认为一般指项目范围或项目合同额巨大,如果不存在相互关联的其它项目或活动,我们可采用单项目策略进行管理;而往往大型项目必然包含或关联其它项目同时进行,这时我们采用项目群管理策略是比较好的选择。对于项目集和项目群的区别,我认为是一种事物的两种称谓,不存在本质区别。

  在实际工作中,忽略对我们所处环境的分析,容易造成位置不清晰、方法不对路以及抓不住管理重点等问题。所以,正确理解区分项目、项目集的异同在实际工作具有重要指导意义:

  一是准确理解并判断项目、项目集,有助于我们了解其特征并采取对应管理策略;

  二是正确理解自己的角色以及位置层级,有助于明确我们的工作内容和任务;

  三是熟练掌握项目集管理的方法论及标准流程,有助于我们共同理解项目集规则,快速推进项目集问题解决。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  王林:管理不像数学有明确的答案,项目管理多是一种指导思想、一种流程标准。由于每位管理者自身的知识结构、工作经历不尽相同,所以关注点也各有侧重。我认为项目集管理的核心指导思想是:战略一致、协调管理以及如何使收益最大化。

  项目集管理理念提升了项目集管理者的视野,为项目集管理者指明了方向,标准化了项目集管理流程,为所有参与者建立了共同的目标,为最终实现组织的愿景和使命增强了信心。

  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  王林:2017年,某商业银行启动了一项全行级IT系统重塑工程,公司委派我负责现场管理工作。这是一个典型的项目集案例,包括一系列项目、子项目集和活动的集合。项目集涉及旧系统改造和新系统建设,由六十余个系统数十个项目组成;主要干系人包括1家城市商业银行、5家村镇银行,以及我公司4个事业部、2家分公司和1家子公司,经过近1年半的共同努力,系统顺利投产运行,项目集正式收尾过渡到运营状态。经过此项目集的管理实践,我切身感受到把控大型项目集的管理是极具难度和挑战的,同时在项目集战略一致、收益交付和治理建设方面也深有感触。

  在项目集规划之初,我多次拜访银行主要领导,了解了银行的愿景、项目集的主要目标,以及组织要求实现的收益。此后,依次参与完成了项目集的商业论证、召开了项目集启动大会、制定了清晰的项目集路线图、完成了全面的项目集管理计划等工作。在整个项目集生命周期中,依据对组织目标和收益的影响,银行建设领导小组启动、关停了部分组件项目。由于项目集涉及内部干系人和外部干系人众多,矛盾点杂、风险点多,为保障项目集的顺利推进,我们加强了项目集的治理规划和建设;为此制定了明确的干系人沟通及争取计划,建立了清晰的治理层级和顺畅的问题反馈升级机制,为项目集的成功交付奠定了基础。

  作为项目集经理,我认为要把握以下管理要点:牢记项目集管理者角色,站在项目集层面思考处理问题,不过多干涉组件项目的内部事务,遵循项目集管理流程。

  七、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  王林:随着我公司规模不断扩大,领导层积极推进,全面落实并完善了公司管理体系,通过“请进来,走出去”的方式对公司中高层管理人员进行了全面、长期的培训,尤其在大项目、项目集管理人才培养方面积极储备,并加大了管理工作在日常考核中的权重。除此之外,公司已出台多项政策鼓励感兴趣的员工参加项目管理培训,增强项目管理意识及自我管理意识。

  国内企业,尤其是中小型企业管理者,对于管理价值的认知存在一定偏差。在公司管理体系、项目管理体系以及项目集管理体系建设方面投入偏低,高级管理人才的培养、储备不足。随着项目管理思想的推广应用,管理带来的价值被普通认可,企业纷纷建立项目管理办公室PMO统筹管理工作。项目集管理方法论及理念在应对复杂的多项目管理工作中产生的价值,已经被企业管理者普遍关注。我相信,在未来的企业发展中,项目集管理体系及方法论,将会越来越普及并被广泛应用到实践中。

  PMI是全球领先的项目管理协会,总结提炼了通用的项目管理标准。在我国企业推广PMI,有助于企业快速建立自己的项目管理体系,缩短漫长的探索周期。但是,由于中西方文化差异,企业管理者对于PMI管理标准的认知也会存在分歧。企业能否求同存异,以空杯心态接收外来文化、取其精华,以及项目集管理方法论在实践中的应用效果,一定程度上决定着PMI项目集管理体系在我国的推广程度。

  八、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  王林:我认为优秀的项目集经理除领导力外,要具备较高的项目集管理理论水平,丰富的项目管理实践经验;具备全局观、抓大知小,能站在更高的层次思考处理问题;具备项目集与组织的战略一致性思维;具备把握项目集收益最大化的能力;具备较强的治理规划和风险规划能力。

  公司在进行项目集经理选派时,除要满足客户要求的标准外,主要考察拟选派人员与项目集的匹配程度,一般从领导能力和管理能力两大方面进行考察。其中管理能力主要考察拟选派人员是否具备项目集管理思维,是否具备管理多项目协同作业的能力,是否熟练掌握项目集生命周期和流程,是否具备持续使干系人满意的内部外部沟通能力。总体上公司的实际需求与项目集能力胜任模型是基本一致的。

  九、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  王林:PgMP是PMI推出的PMP进阶认证,旨在指导在大项目环境中如何管理多个项目和非项目活动,以及成功管理项目集的做法和必要步骤。截止2019年9月,全球共计2742人获得PgMP认证,国内共计353人持有PgMP证书。PgMP市场认可度高、全球平均通过率在30%左右,是含金量比较高的管理认证。

  项目管理者联盟是国内起步较早的项目管理培训专业组织,堪称项目管理培训界的“黄埔”,尤其在PgMP培训领域更是执牛耳者。我是在朋友的推荐下来到项目管理者联盟参加PgMP学习的,PgMP不面向特定业务领域,是所有行业通用的管理标准。SPM理论性较强,读起来苦涩难懂,很难把握标准的要点,更难理顺项目集的管理流程。林老师具有超过二十年项目管理实践经验,深谙项目集管理精髓。林老师从我们的生活日常入手,用我们身边的人、物、事举例将项目集管理理论分解成我们日常工作生活中都会接触的事和物,语言轻松幽默、通俗易懂。为我们的备考学习建立了信心。

  结合PgMP学习过程中总结的经验、教训,我建议计划参加PgMP学习的朋友提前做好规划,平衡好工作与学习的时间安排,加强英文阅读能力,积极参与组内组间交流沟通。

  最后也感谢莎莎在PgMP学习培训期间的保障工作以及线下对我们学习情况的跟踪、提醒和鼓励。同时也希望项目管理者联盟在项目管理培训领域持续深化,为企业输出更多的高级项目管理人才。

 

  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十六年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

   2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

   2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

   2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

   2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

   2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

   2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。