一、项目管理者联盟：高瑞泽，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
高瑞泽：我毕业于北京航空航天大学，工学博士，高级工程师。曾在五百强企业从事项目和战略管理工作，历任总部战略规划主管、PMO经理。目前就职于美团点评金融服务BG的支付平台部，任项目管理组负责人，支持支付平台的战略级项目集/组合管理和组织效能提升。
美团的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”。作为中国领先的生活服务电子商务平台，公司拥有美团、大众点评、美团外卖、美团单车等消费者熟知的App，服务涵盖餐饮、外卖、打车、共享单车、酒店旅游、电影、休闲娱乐等200多个品类，业务覆盖全国2800个县区市。截至2019年9月30日止十二个月，美团年度交易用户总数达4.4亿，平台活跃商户总数达590万，用户平均交易笔数为26.5笔。支付平台承载着美团生态的每一笔支付订单，支付业务发展情况良好，注重创新，增长稳定，已成为国内处于领先地位的第三方支付服务提供商。
美团点评支付平台部PMO负责人高瑞泽
项目管理者联盟第44期PgMP培训班学员
2019年9月获得PgMP证书
二、项目管理者联盟：瑞泽，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
高瑞泽： 我是个非典型的项目管理者，从战略管理到项目管理，经历了从权利影响力到发挥非权力影响力的思路转变，也在不停的吸收和实践项目管理的工具和方法论。在学习PMP知识之余，我对PMI的知识体系也很认可。随着项目管理经验的积累和职责的变化，关注点也从管理单项目变化到管理项目集/组合，再到辅导团队支持好项目集/组合，还包括建设项目管理体系，系统化提升支付平台团队的项目管理能力。这些仅仅靠自己在项目集中积累实践经验还不够，需要对知识体系有更全面的学习。在工作中了解到还有PgMP认证，就迅速参加了学习。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
高瑞泽：一方面，学习中的关注点逐渐提升，从具体case的“用”层级，到工具的“器”层级，到方法论的“术”层级，到形成项目管理结构化思维的“道”层级，有融会贯通的感受。另一方面，项目管理强调在时间、成本和范围上取得平衡，达成目标，其实是严格防止范围蔓延的，约束比较多，比较像小朋友学走路的阶段。而项目集管理在单项目管理基本功OK的情况下，强调如何通过协调管理多个组件，通过1+1>2的方式来最大化收益，同时与组织战略保持一致。视角更战略化，要求也更高，当然管理中获得的收益也更大。我运用PgMP学习的知识在具体的项目集推进中实践，也取得了很好的收益。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
高瑞泽：先说项目，项目可能只是项目集中的一个组件，即使是大型项目，可能也是时间、成本、范围或者相关方的一类比较多的项目，而没有整体协调管理能够获得更高收益的属性，所以项目与项目集有非常明显的区别。而项目集是相关联的项目、子项目集和项目集活动，以协调的方式管理是为了获得分别管理不可获得的收益。项目群的说法常见于英系教材的翻译，其实也对应Program这个词。在中国常被用于很多个并行开展的项目，但是中间不一定有相关性。
区分清楚这些概念，有助于选择不同的视角，做好整合管理，在多个项目之间统筹优化资源配置，降低沟通成本，面对共同相关方争取最大的支持，利于项目获得最大收益。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
高瑞泽：从最佳实践上能看到PMI的理念，项目经理要规范走路，严格按照规划出的项目基线推进，天然对变更不友好。而项目集经理要更关注收益导向、治理、战略一致和相关方争取这些更高维度的内容，不能动不动就一头扎到具体的问题中参与解决，更要注重项目集机制的建立，实现“上医治未病”才是更优的选择。另外，也不是对于变更严格防止，而是从收益视角去判断，变更的价值是不是更大，通过治理实现各级对于变更的管控和授权。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
高瑞泽：战略一致(strategy)指的是向上一级对齐，工作中我们的项目集和项目组合都会与支付平台的年度战略目标对齐，随着战略目标的调整做出相应变化，以便获得KP的长期认可和相关方的持续支持。
收益交付(benefit)是项目集管理的核心思想，也是我在这次学习中的意识强化点和最大收获。举例来讲，可能某个业务会有中间加入的需求，对于里程碑达成时间有轻微延期，但是却对整体收益有显著提升，如果不在一个项目集中做完，另外启动项目将耗费大量资源，项目组就会从整个公司的收益视角出发，与核心相关方沟通获得延期几天的认可，来确保组织的收益最大化。
治理建设(governance)平时经常会和管理混淆，其实指的是更深层的权力机制。我们常说治理就是“管理的管理”，适当授权的土壤会产生合适的项目集变更和监控管理机制，让项目集的推进不疾不徐，既不被频繁的等待上升确认打断，又不会随意获得权力而失控。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
高瑞泽：美团的支付平台不仅仅有互联网模式下典型的产品需求，也有大型的项目集乃至项目组合，因此在持续进行项目管理体系方面的建设，也注意提升产研团队的项目管理能力。
我认为项目集管理在中国企业有很大的应用前景，项目集管理体系会促使项目管理者主动从目标实现视角转向收益实现视角，在既定条件的约束和环境迅速变化下思考如何实现组织的更大收益，而不是僵化的看如何达成初始目标，如果每个人都实现这个视角的转变，对组织价值很明显。
难点方面，可能需要组织有些明显受制于项目管理能力的痛点，才会更好的推行PMI的项目管理体系，而在倡导“小步快跑”的互联网企业中，落地还需要管理者因地制宜进行裁剪，否则容易会受到框架过重的挑战。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
高瑞泽：项目集经理思维的核心是收益导向，此外无论是与战略战略一致，还是相关方争取，或是全生命周期的管理，项目集经理的能力胜任模型也都较符合企业的需求，尤其适合企业中相关方众多的大型项目。
随着中国移动互联网的增长红利逐渐消失，互联网企业在经济浪潮中想获得之前的高速发展越来越难，这时提升效率和降低成本显得尤为重要，对项目集经理能力的要求和挑战也越来越高，既要能随着组织战略的调整迅速调转船头，又要按预期拿到结果，还要在既有资源和条件下最大化收益。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
高瑞泽：做好项目管理需要知行合一，开始的阶段是知易行难，后来，知也变得并不容易，除了需要悟性和自我复盘，系统学习PgMP乃至PfMP的方法论是一个捷径，无论对于企业达成战略目标、组织取得预期结果还是对于自身职业生涯，都具有重要意义。
项目管理者联盟的培训老师讲解深入浅出，认真负责，教材翻译精准到位，当然通过率也遥遥领先。在PgMP培训领域里，是当之无愧的黄埔军校。
项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始，即在国内开展项目管理PMP培训，是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构，十六年来，项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是，项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。
• 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立，率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。
• 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一，开展国际项目经理PMP培训，培养国内第一批国际项目经理PMP。
• 2005年率先在国内开展项目管理实战培训，课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等，累计服务企业客户数量超过500家。
• 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证，培养国内前300位项目集群经理PgMP。
• 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证，培养国内首批产品管理NPDP专家。
• 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证，培养国内首批PfMP证书持有者。
