中航电子财务部主管业务经理 杨光钟
项目管理者联盟第25期PgMP培训班学员
2018年3月获得PgMP证书
杨光钟(PMP, PgMP)，清华大学MBA，国际会计师公会(The Association of International Acc ountants, 简称AIA)全权会员。
中航航空电子系统股份有限公司(以下简称“中航电子”或“公司”)计划财务部主管业务经理，主管公司的预算管理、资金管理、税务管理等工作, 在筹融资管理、税务筹划、营运能力提升以及防范内控和财务风险等方面拥有非常丰富的经验。
在进入中航电子之前，曾在德勤华永会计师事务所担任高级审计师，主要为能源行业的世界500强企业、大型央企等提供IPO审计、鉴证咨询等服务，服务的主要客户包括中海油(财富500强/央企)、山煤国际(A股上市)、华润燃气(香港上市)等。
一、项目管理者联盟：杨光钟，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
杨光钟：谢谢!您好，我是杨光钟，目前在中航航空电子系统股份有限公司就职。中航电子是一家公众公司，在上海证券交易所挂牌上市，股票代码:SH600372，致力于为客户提供综合化的航空电子系统整体解决方案，产品谱系覆盖飞行控制系统、惯性导航系统、飞行航姿系统等航空电子相关领域。中航电子下属多家企业，分布于北京、上海、深圳、成都及西安等国内的主要城市。
我在公司计划财务部担任主管业务经理，主要负责公司总部的财务管理工作，主要包括预算管理、资金管理、税务管理等。此前还曾在公司风险管理部任职，主管内部审计工作。在筹融资管理、税务筹划、营运能力提升以及防范公司内控和财务风险等方面拥有非常丰富的经验。
在进入中航电子之前，我在德勤会计师事务所从事审计工作，主要是为能源行业的世界500强企业、大型央企等提供IPO审计、鉴证咨询等服务，服务的主要客户包括中海油(财富500强/央企)、山煤国际(A股上市)、华润燃气(香港上市)等。
二、项目管理者联盟：杨光钟，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
杨光钟：接触项目管理，我是从想知道美国怎么制造原子弹的“曼哈顿计划”开始的。美国原子弹之父奥本海默作为“项目经理”，使美国先于德国制造出原子弹，结束了二战。了解这些之后，我对项目管理知识产生了浓厚的兴趣。
我的第一份工作是从事审计工作，一个审计业务就是一个项目。在工作后第一个大型审计项目中，面对高要求的客户，运用项目管理知识中的任务分解、头脑风暴等按时并高效地完成了工作，得到客户、领导和同事的认可。这是我第一次深切地体会到项目管理知识的实用性和重要性。
2014年3月，一个偶然的机会，我参加了项目管理者联盟的PMP说明会，记得当时是项目管理者联盟的宣总和肖老师在铁道部党校的教室里做的介绍，开启了我的PMP证书的学习之旅。
随着项目经验的增长，一些困惑渐渐浮现出来。项目到我手里之前是如何运作的?有些项目做到一半就中止了，很多时候相关项目会增加进来，出于什么考虑?这些困惑在PMBOK里面没有找到特别明确的答案。我自己研读过项目集管理标准第二版，发现理解起来比较模糊，许多概念不能很好地和现实对应起来。
带着这样的困惑，我试听了项目管理者联盟林勇老师PgMP的认证培训课程，战略一致性、干系人争取和治理的概念逐渐明晰起来，解答了许多以前的困惑。为了更加系统的学习和掌握项目集管理知识，我报名了PgMP认证培训。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
杨光钟：在正式上课之前，林老师就要求认真熟读《项目集管理标准》，有利于课上理解。上课的时候发现，同学都是各行业顶尖公司的高管和专业人士，大家都严格按照老师的要求，学得非常认真。老师对标准的解读非常细致，加入了许多自己的研究，与实际联系紧密，收获很大，非常有感触。例如说到战略一致性的时候，专门对于战略的解读，即在既定的风险和约束条件下，达到目标的正确方法。对于我重新思考战略的内涵有比较大的触动。再比如说，在讲治理的时候，专门把治理模型提出来。我觉得这已经超出了项目集的范围，达到了更高的应用层面。这是学习PgMP之前所没有想到的重大收获。
另外，申请材料的写作，是一个系统化梳理自己项目集管理经验的过程。中间得到认真细致的指导。在将自己的经验和项目集管理标准结合的过程中，更进一步深化了对标准的理解。
我还参加了靳朝阳老师实战班的学习，通过案例教学的模式，将项目集标准应用到实际项目集管理中。学习中，通过在各行业各种文化环境下工作的同学之间交流，收获良多。
对我来说，在项目管理者联盟参加PgMP的学习，得到的不仅是一张证书，更是对于自身困惑的一些答案，还有就是同学深入细致的分享，以及对于持续学习的热情和信心。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有指导意义?
杨光钟：项目集是指经过协调管理以获取单独管理无法取得收益的一组关联的项目、子项目集和项目活动。
项目集、大型项目、项目群都是和项目分不开的。项目是基础，是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。项目是以交付成果为目标，成功的标准是在范围、时间、成本和质量约束下完成交付的情况。项目集以收益最大化为目标，成功的标准是以组织战略一致性为前提，积极面对变化和不确定性，最大化收益。大型项目和项目群以结构、规模和数量以及内部关系的不同与一般项目区别开来。
区分项目、大项目与项目集的概念，在实际工作中有非常重要的指导意义。正确区分概念，是准确理解问题、把握规律、抓主要矛盾的基础。如果对象是项目，项目经理需要确保交付满意的成果。如果对象是项目集，项目集经理需始终保证组织战略一致性，拥抱不确定性和变革，最大化公司的收益。
比如课上林老师举过的”新建一个三级医院”的例子。从项目的角度来看的话，需要在预算之内按时间节点要求按标准建设好交付就可以了。而从项目集的角度来看的话，需要从医院为了达到“改进健康服务”之一组织战略目标的角度来规划和建设医院，这需要做更多的工作。从收益的角度来看，满足大家的健康需求，才是最终收益。
记得看过一幅漫画，有两个人在搬砖，一个人愁眉苦脸，另一个人兴高采烈。愁眉苦脸的人觉得搬砖是苦役，而兴高采烈的人觉得是在建设一座教堂，是为了荣耀上帝。他们达到目标的方式一样，但是过程和结果可能是非常不一样的。我认为这与区分项目、大项目与项目集在实际工作中是非常类似的。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
杨光钟：项目集管理标准是从全球项目集管理最佳实践中整合精炼出来的，通过战略一致性、收益管理、干系人争取、治理和生命周期管理五个绩效域来综合达成项目集的目标。
相对于项目来说，项目集提出了战略一致性、收益管理和治理的理念，我认为这三个方面是核心。组织通过项目集来实现收益，组织的战略就是整个组织最关键的成功路径。项目集需要紧紧与组织战略保持一致。在项目管理中，强调的是目标的交付。交付和收益，侧重的点是不一样的。收益管理理念的提出，抓住的“why”这样一个从微观到宏观，从具体到抽象的桥梁。另外，治理是所有组织都离不开的。权利为谁所有，利益为谁所占有和分享，这些是所有超过两个人的组织需要明确的。相对于项目管理而言，项目集管理深化了这些方面要求。这些“政治”概念的引入，提升了项目集经理能力要求的层次，也为项目集经理的角色提供更多的可能性。
如果项目管理是“术”的话，我觉得项目集管理理念就是一个“道”的理念。在确保与组织战略目标一致的方向上，通过内部治理和干系人的争取，从启动、规划、实施、监控和收尾五个生命周期阶段中，最大化地实现收益。如果把哥伦布探索美洲看作一个项目集的话，拓展通往东方贸易通道是国家战略，贸易通道打通能增加国家之间的贸易，实现国家利益(战略一致性)。如此风险巨大的项目集，需要上至国王下至航船水手的支持与协作(干系人争取)。如何在从由理念到打通路线以至后续的开发等过程中(生命周期管理)，确保权力的归属，利益的分配，冲突的解决等等，都是需要解决的问题(治理)。贸易通道的打开，使西班牙财富增长，国家实力提高，到现在西班牙语还是世界作为母语使用人数第二广泛的语言(收益)。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
杨光钟：项目集标准把项目集分为战略一致性、收益管理、干系人争取、治理和生命周期管理五个绩效域，并对每个绩效域的特点、要求等做出了详细的阐述。战略一致性，收益管理、干系人管理是纵向的要求，通过治理来管控风险，融合在项目集启动、项目集收益管理和项目集收尾三个生命周期阶段中。
组织的战略是与所处环境分不开的。在组织战略规划时，要综合运用PEST分析等，提出合适的组织战略，而这个战略是项目集管理的出发点，要始终保持一致。
项目集的目标是收益最大化。在紧紧围绕战略的实施过程中，发现机会，拥抱变革，最大化收益。现实工作中，如果对收益登记册以及收益事先计划等构建的维护更加重视的话，会更加有益于收益的实现。
项目集治理明确了权力的分配，我觉得这是项目经理往项目集经理提升的非常关键的点。项目集往往涉及许多的群体和个人，明确他们在项目集工作流程里的角色、权力、义务对于项目集的成功有重要的意义。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
杨光钟：公司目前的广泛运用项目管理体系，遇到大型项目时候，会成立专门的办公室或者委员会，以项目的形式来管理;公司鼓励和支持项目管理人员参加项目管理认证考试。公司正在大力推进航空工业运营管理系统建设，将项目集管理融入其中。
项目集管理在中国企业有广泛的应用前景。许多中国企业，需要面对高度的复杂性和不确定性，在保持组织战略一致的方向上，有最大化收益的需求。像项目管理的理念，目前已经越来越多被中国企业接受和使用，项目集管理在中国企业的广泛应用将很快到来。
目前国际上接受和使用PMI的项目集管理体系的越来越多，在国内项目管理成熟度高的企业推行，运用得当的话，能帮助企业取得更多收益。
项目集管理在国内相对来说还是比较新的理念，国内企业从接触、了解、认识、使用、研究等都需要一个过程。另外就是，因成熟度的不同以及文化差异，在国内推行需要企业按照实际情况，在体系框架下，有重点的运用，不断积累经验，不断优化运用。这对企业以及项目集管理人员的能力提出很高的要求。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
杨光钟：项目集经理的能力要求，要求非常全面，每个点都是一门专业，有许多专家在这个专业里进行研究，提出各种理论，著作也非常多。这就需要项目集经理有强大的学习能力，特别提升知识、经验、领导力等方面的素质和能力要求。我个人体会，在干系人的争取方面是素质和能力最直接的体现。项目中干系人众多，要从干系人登记册来识别干系人，分析制定干系人争取策略，最后落实到沟通管理计划。从管理方法上，项目集标准给了非常好的操作指南，但是最终结果却有赖于项目集经理的把握。项目集经理既要能争取到各类管理层、Sponsor及客户的支持和认同，也要能争取到项目集团队成员、项目团队成员及各类供应商、合作伙伴的支持和认同，确保干系人都能最大程度的拥护项目集，确保项目集的成功。
PMI总结的项目集经理的能力胜任模型是否符合企业的需求与实际，需要明确项目集成功的因素与项目集经理的能力模型的关系。企业往往因在文化制度、所在行业、规模大小、市场定位方面存在不同，定义的项目集侧重不同。比如说，大型跨国多元化经营的企业和专注与某一地区某一行业的企业，项目集的情况是不一样的。而判断项目集成功与否的标准是相对可衡量的。项目集经理必须在项目集内管理不确定性。这对企业定义和检查项目集的不确定性有很高的要求，实际情况往往是很难达到的。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
杨光钟：PgMP认证被认为是PMI认证中难度最大的考试，原因不仅是全英文的Panel review和全英文的4个小时考试，我觉得更重要的是需要理论和实践的深入结合。从确定目标到最后取证是一个艰辛的过程，也是一个思维模式碰撞和深入思考的过程，成功取得认证让人非常振奋。
对计划参加PgMP学习的同学，我建议，首先要从思想上明确自己参加学习的目的，回答好为什么要考试的问题。其次，要做好充分的思想上和行动上的准备。最后，要有明确的计划并严格落实。
我的PMP和PgMP证书都是在项目管理者联盟的帮助下取得的，我非常满意项目管理者联盟提供的服务。项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务都非常专业。培训教材经过精心反复多轮的修订，对项目集管理标准的解读都细致入微，不光可以深入理解是什么，还能知道为什么。课程讲解会结合国内外的最佳实践，分享宝贵的经验。
非常感谢林老师，从林老师的讲授过程中，我能感受到林老师想让每一位参训同学通过PgMP考试的使命感。靳朝阳老师在整合实践课上的讲授，激发同学们积极分享各自行业的最佳实践，这些经验是在其他地方无法得到的。项目管理者联盟致力于在中国推广项目管理体系，是一件非常有意义的事。
项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始，即在国内开展项目管理PMP培训，是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构，十六年来，项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是，项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。
• 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立，率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。
• 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一，开展国际项目经理PMP培训，培养国内第一批国际项目经理PMP。
• 2005年率先在国内开展项目管理实战培训，课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等，累计服务企业客户数量超过500家。
• 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证，培养国内前300位项目集群经理PgMP。
• 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证，培养国内首批产品管理NPDP专家。
• 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证，培养国内首批PfMP证书持有者。
