项目集管理：战略项目与多项目管理之道

    Program Management，项目集管理，是指对多个关联项目的集中管理与协调管理。相对于对多个项目实施单独管理而言，实施项目集管理的管理效果表现为收获更好的整体收益与控制效果。国内也有将Program Management译作项目群管理或大型项目，但都对其的理解是一致的，即均认为项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目开展的高级管理。

    项目集管理的发展现状

    目前在全球范围，单项目(Project)管理标准、理论及实践已经非常成熟，以美国项目管理协会PMI开发的PMBOK体系与ISO 21500标准为代表的项目管理标准已经为全球各行业项目管理业界与实践界所普遍认知，并深入运用。但Program(大型项目与项目群)管理的仍处于发展期，表现为：

　　全球项目管理理论专业界对Program管理的研究处于发展中阶段，Program管理体系与标准还没有定型与成熟，Program管理的业界最佳实践还处于总结提炼阶段。

　　在企业实践领域，对于Program管理处于混乱期，Program管理经理没有系统成熟的管理知识做支撑，处于经验期，而企业对Program管理的管理流程与制度更是空白，亟待建立。

    实践领域需要项目集管理体系

    自2000年左右开始，国家外国专家局引进美国项目管理协会PMP认证与PMBOK®体系后，国际化、标准化的项目管理体系、工具与方法在国内得到快速的推广与应用。从IT与软件行业到航空航天，从高科技研发领域到到工程领域，项目管理得到普遍的传播与认同。
　　　
    然而，国内经济仍处在巨量投资与高速增加的阶段，投资大，项目多是核心特征。面对如此情况，在逐渐掌握项目管理PMBOK®后，实践界的下列两个管理需求成为焦点和重点：
　　　
    投资方（甲方）的项目管理人员如何管理战略大型项目？

    组织高级管理层如何管理多个项目（项目群）？
　　　
    实际上，实践界逐渐认识到PMBOK®体系的应用范围与特长所在，即单项目管理与乙方（承包方）管理，PMBOK®无法为上述管理需求提供指导，正如PMBOK®开篇所述，“《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第五版为管理单个项目提供指导”。在如此情况下，投资方（甲方）的项目管理人员与组织的多项目（项目群）管理人员如何寻求最佳实践指导开展管理？实际上，上述两个管理问题属于Program Management范畴，而且国际上项目管理专业界已经开发并提出Program Management体系与标准，最具代表性的为美国项目管理协会的《项目集管理标准》（the Standard for Program Management）。
　　　
　　　项目集管理的核心理念
　　　
　　　美国项目管理协会开发的《项目集管理标准》（以下简称“标准”）专门为如何管理项目集提供指导。《项目集管理标准》开创性地提出了以下核心理念指导项目集管理：
　　　
　　　标准从管理特准而不仅仅是表面的属性特征正确定义了项目集，并在范围、变更、规划、管理与成功等五个方面指出与项目、项目组合的不同。PMI指出，项目集是“经过协调管理以获取单独管理它们时无法取得的收益的一组项目关联的项目、子项目集合项目集活动”。“互相关联”与“多个项目”是项目集的属性特征，而“协调管理”收获最佳“收益”是管理角度的特征。
　　　
　　　标准指出了项目集管理的核心导向，即战略（strategy）导向与收益（benefit）为导向，时刻与战略保持一致，主动寻求变化与机会，追求收益的最大化（整合收益）。这与项目管理完全不同，项目管理以在限定范围、时间与成本、质量指标内成功交付成果为导向，满足交付要求是项目追求的成功标准。由于项目集的开创性与复杂性，项目集的不确定性更高，更加模糊与动态，而与项目的“明确的目标”与“控制变化”特征差异巨大。
　　　
　　　项目集管理的“572”体系框架
　　　
　　　标准提出项目集管理的五个绩效域(Performance Domain)，分别为战略一致性管理、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理、项目集生命周期管理。实际上，标准指出了直接影响到项目集管理绩效的五个管理重点，指出了项目集经理的工作方向。
　　　
　　　同时，五个绩效域包含项目集经理需要开展的72个管理任务。72个管理任务是PMI在2011年开展的针对项目集经理的一个项全球调查与研究计划（RDS）后而得出。72个管理任务实际上为项目集经理的管理工作提出了具体指导。