项目集管理是中高层干部的使能器——记中粮集团首位项目集管理经理PgMP证书获得者姜胜先生
(北京，2015年1月8日) 2014年岁末，美国项目管理协会(PMI)发布全球最新项目管理认证信息，其中中国(含港澳台地区)发布的最新高端项目管理认证结果信息显示，来自项目管理者联盟的优秀学员姜胜先生经过严格的评估与笔试获得国际项目集管理经理专业认证(PgMP)证书，姜胜先生成为大型央企中粮集团的第一位PgMP。
PgMP认证(项目集管理经理)由全球项目管理权威机构美国项目管理协会(PMI)推出，定位于组织的高级管理人员与高级项目管理层，主要的管理层次为大型战略项目、项目集以及组织多项目的高级管理。
项目集管理(Program Management)是国际一流企业战略实施与落地的成熟规范管理体系，项目集管理正成为企业中高层管理者必须掌握的核心管理理念与管理技能。在创新与复杂业务领域，包括大规模投资、组织变革、复杂设备与系统开发、整体解决方案交付，项目集管理提供了系统性的管理制度与流程、工具与方法。项目集管理具体表现为企业大型复杂项目与项目群管理的实战方法论。
姜 胜 PgMP，PMP
中粮集团标杆管理中心副主任
共创国际项目管理者联盟
项目集管理研究中心PgMP学员(第五期学员)
2014年12月获得PgMP证书
姜胜先生毕业于清华大学新闻传播学院，传播学新媒体研究方向，文学硕士研究生，工程师。在解放军总参谋部服务十年，广泛参与大型航天应用工程，以陆军少校退役。十年军旅磨砺，性格坚韧执着。文理兼修，专业背景宽融通达。长期关注媒体和社会发展，沉淀浓厚的人文精神和突破创新的正能量。
加入中粮以后，姜胜先生先后担任业务创新项目经理，集团人力资源部高级培训经理，集团标杆管理中心副主任。他是中粮集团人力资源部第一位PMP，中粮集团第一位PgMP。从业务一线到集团总部的经历，使他对中粮的全产业链战略和集团企业的运作原理有了更深刻的理解。他重视运用科学的方法和工具来加强基础管理，强调管理系统的总体规划和架构设计。他大力倡导总部要服务基层，要充分发挥使能业务的作用，要把落地的全过程纳入视野，从工作规划和指令下达开始就进行项目化的端到端管理。
在中粮，标杆管理是集团级的大型管理变革行动，旨在加速改善管理机制，提升市场竞争力。标杆管理中心是设在集团总部的能力中心，是推动标杆管理的核心专业平台。面对拥有14万员工的多元化企业，姜胜先生大胆采用项目集管理方法来建立中长期规划，设计推进策略，监控变革进程，争取最大收益。
他注重建立治理机构，逐级成立跨部门的标杆管理办公室，坚持培育项目生命周期成长管道。他打通培训的边界，与“人才培养”、“对标项目”、“业务绩效”紧密联结在一起，建立一个个滚动的闭环来推动文化转变。他从局部的业绩改善开始，凝聚资源，营造氛围，逐步向业务框架和管理体系的优化靠近。他推动实施全集团的标杆管理专业人才体系计划，把人才成长管道和项目成长管道联结起来，在集团内部建立对标学习和对标改善的力量，让组织的基因自我改造成为可能。
姜胜先生是Benchmarking方法的疯狂研究者和实践者，他影响和带动了中粮内部一大批具有强烈危机意识、责任意识和学习愿望的管理者。他对外积极开拓国际资源，与先进机构展开广泛且深入的合作。他推动中粮加入全球最权威的Benchmarking专业机构——美国生产力与质量中心(APQC)，使中粮的对标方法始终与前沿保持一致。他联络集团内部的专业爱好者，完整翻译了APQC划时代的管理体系产品——流程分类框架PCF通用版，经APQC授权向全球发布，获得了国内爱好者的普遍欢迎。他对内发动集团总部和经营中心深入培训流程管理、供应链管理、项目管理、精益六西格玛等管理工具和方法，促进思想转变和能力提升。他还联合研发机构，设计和策划了一系列的高级别研发管理培训，推动培养研发经理和产品经理，支持培育集团的创新研发体系。
姜胜先生的项目集管理PgMP学习感受：
接触项目集管理，正是我在集团总部工作，承担管理变革任务的时候。我是坚持把学习项目集与本职工作应用、与公司内部推广结合起来了。在强压力、高负荷的情况下，“以考促学”，“以学促用”，虽然非常非常非常辛苦，但整个过程很有收获，十分快乐。与跨行业的各位专家和学友一起研习交流，一起讨论国际最新的图书资料，扩展了视野，加深了理解，更加感受到管理的相通性和艺术性，感受到圈子的力量。
首先是自身的管理知识体系更加完整。PMI的项目集管理标准不断发展，第三版标准分成了5个绩效域，既有侧重，又有整合，知识结构的系统性很强，帮助我把个人在工作中、学习中的一些经验和认知串联起来，促使自身的管理体系更加均衡，更加紧密。比如，它虽然重点在项目集，但充分诠释了承接战略的分层结构，突出了转运营的逻辑关系和管理手段，描述了组织应当如何联结、如何驾驭运营和项目这两个轮子。配套的ECO和考试题，都突出了场景化的分析和思考。这些场景很容易与自身的工作实际产生映射，纠错的过程，也是自我反思、自我完善、自我提升的过程。
其次是对工作职责和角色的理解更加清晰。第三版项目集管理标准重点强调项目集经理与项目经理的分工差异，把学习者的思维视角向上拉伸，向决策层靠拢，向组织战略靠拢。但并未止于此，还用大量篇幅介绍了项目组合与项目集的关系，介绍了组织是如何从愿景开始运作的，从而帮助学习者在理解项目集的价值与重要性的同时，也更加理解了组织的分层运作模式。这样的结构，能够帮助学习者快速理解自己所处的组织环境，快速找准自己的位置，更加高效地把精力聚焦于实际工作中的高价值部分。
再次是对工作的规划和设计更加大胆。第三版项目集管理标准强调项目集经理要积极主动，要勇于担当，就是要敢于在动态、复杂的环境下开展工作，始终致力于实现收益、实现组织战略。但这并不是逞能、蛮干，而是有科学的工具和方法帮助我们层层推导，通过若干次的再创造，变模糊为清晰，变愿景为执行，变资源为收益。比如对治理和干系人争取的运用，比如把收益管理置于全生命周期的顶层位置，比如要时时关注环境变化，要不断用组织战略来校验项目集方向等等。这样从始至终、以终为始的学习和训练，提升了我应对复杂工作局面的能力。工作的规划和设计效率提升了，执行也更加准确有效，反过来又促使我更加大胆的规划和设计下一步工作。
最后是更加注重发动组织和建设工作体系。如果说项目管理是帮助我们用好跨部门的团队去创造价值的话，项目集管理则是帮助我们用好结构更复杂的组织去创造价值。项目集经理的第一次进化是充分理解了自身的职责，熟练运用合适的管理工具，而他的第二次进化则是懂得建立组织环境，懂得凝聚资源、开拓道路。当然，如果组织能够充分导入和发挥项目集管理的价值，则组织的改善、创新等变革行动将更加高效。基于这样的认识，我在工作中有针对性地大力推广项目集管理体系，很快就得到了一批管理者的认可。他们很快就认识到了其中的价值，在工作中马上运用，工作有效性果然有了很大的提高。这也让我认识到，项目集有效运行的基础应该是战略的有效传达和执行，是各个组件的流畅运行，因此项目集经理关注的重点应该始终放在战略上，放在组织上，放在机制上。
回头来看，在之前的学习和工作中我接触过系统工程，接触过项目管理，多少也有一些运用，但总感觉自己还缺少些什么。也许是文化隔阂，也许是环境不同，系统工程和项目管理让许多非专业的管理者望而却步。而项目集强调收益管理，强调战略为先，强调系统思考，强调灵活应变，从起点开始就更加符合大多数中国管理者的口味。所以，我认为项目集管理不仅是项目经理成长的下一个阶梯，更是广大中高层干部的使能器，是组织战略落地的必然手段，应该在更大的范围内推广应用。
